In a 2010 episode of the UK Apprentice, 21-year-old Entrepreneur, Stuart Baggs was ridiculed by British executive, Claude Littner, for calling himself a brand.

“You’re a 21 one-year-old kid. You’re not a brand.”

I am here today, to tell you that Claude Littner was wrong. You are a brand.

Not in a literal sense, of course. There is no “Jon Hawkins Brand.” Rather, every brand you’re associated with is impacted by your behavior. In this sense, your brands, or the image of any businesses or project you own, are controlled by more than just typical and conventional business characteristics – they are controlled by you.

Let’s run through an example.

Only yesterday, I was reading about how Kyle Walker has been publically ousted for throwing a Sex Party, only days after undergoing a Social Media campaign encouraging people to stay at home during COVID-19.

The whole thing was a PR nightmare for his Club, Manchester City FC — and he was a fined £250,000 as a consequence.

Why?

Because he represents the club. Their brand is impacted by his actions through association. He needs to reflect on their ethos and values. And by failing to do so, he has associated a sour taste with the Manchester City brand.

As the club stated to BBC Sport —

“Footballers are global role models, and our staff and players have been working to support the incredible efforts of the NHS. Kyle’s actions in this matter have directly contravened these efforts.”

Now it clear the image of your projects is impacted by your day to day actions, these need to align with your business etiquette. Let’s talk through a variety of ways you can achieve this.

A brand for a company is like a reputation for a person. You earn reputation by trying to do hard things well.

– Jeff Bezos.

Personal
Branding.

According to Forbes, Personal Branding is more important than ever.

When you Google yourself, what pops up? The way you publicly present yourself will shape the first impressions people have of you.

Whether you’re an entrepreneur or an employee, this first impression matters. According to a 2018 CareerBuilder survey, 70% of employers use social media to screen candidates during the hiring process, and 43% of employers use social media to check on current employees.

Not only that, if you’re a freelancer, but this first impression could also mean the difference between a potential client picking you, over a competitor.

So, what should your personal brand be?

Imagine I’m your boss. I don’t care what you do behind closed doors. So long as I don’t hear about it, you can do as you please.

But as soon as you’re out in public — I care.

Like in Walker’s case: any misbehavior, negatively impacts our Business image. As a part of my business, we’re a collective — how you’re perceived, we all are.

The same applies to your own projects. When you’re out in public, you and your business are a collective: how you’re perceived, your business is. Put bluntly, if you’re hated by the community, then so will your projects. And this will impact it’ success.

So when you’re in public, you need to act in accordance with the ethos and values of your brand.

As a rule of thumb, this is easily achieved by having a friendly, professional etiquette in a Business setting. And when in a non-professional environment: just be yourself, be polite — basically, imagine how you would expect your competitor's employees of the same level to behave, and act the same.

Let’s now discuss the best ways you can do this.

“Your Personal Brand is what people say about you when you are not in the room — remember that.”– Chris Ducker

It’s More Than Just Business Acumen.

The world of Business is changing. The number of Freelancers is on the rise, and there isn’t enough work to go around. In the UK alone, 4.8 million people are self-employed.

And from my experience, there are hundreds of businesses all doing the same thing. It’s no longer quality, capital, or engagements that dictate your success. The key to success is contacts.

To be cliche, it’s not what you know, it’s who you know. So you need to work on networking.

And the funniest thing of all? You never know who you are going to meet in your day to day life who could make the difference between your success and failure.

That’s pretty evident from the fact big entrepreneurs, like Richard Branson, wander round in Jeans and a t-shirt — while interns and Junior team members, waltz around in suits.

The takeaway from all this?

It’s simple. Whether you’re at a Business conference, or just out for a light-hearted meal with your family. Your behavior shouldn’t change.

You should treat anyone you meet like a potential client or business partner. Be friendly and respectful. Avoid confrontation, being rude, or insulting someone while your in public — because if you don’t, you might go and insult the next Richard Branson.

Most importantly, use Sales tactics:

Surround yourself in environments with people in the same interest, ethos, or field as you. Get to know every and any person you meet, show a genuine interest in them and befriend them. And who knows, maybe this will work in your favor in the long run.

Your Online Image.

As I stated earlier, your SEO, and what you’re associated with on Google matters.

But your online image goes much deeper than that. In the online world, there’s nowhere to hide.

People think if their tweeting on a personal account, rather than a business account — that it doesn’t matter, and that they can post what they like.

Neil Patel has completely debunked this myth.

In fact, when a potential client is considering whether to utilize the services of a faceless business — they will do their research. They will find out who the face is behind that brand, and they will find your personal accounts.

And you know what? If your own posts don’t align with the ethos of your business, then chances are they will be skeptical about your services.

The client-freelancer relationship is entirely built on trust. And if you break that trust: by posting offensive comments on your personal accounts, then they will cut ties.

So quickly delete that incriminating YouTube video you posted in 2010, or put your personal Twitter account on private. It’s really that easy.

Your Personal Brand is a promise to your clients… a promise of quality, consistency, competency, and reliability.

– Jason Hartman.

The Takeaway.

The business world has changed. The image of your business goes far beyond what it publically presents. Instead, it’s in everything you do.

Utilize this to your advantage by:

1. Utilize Personal Branding: To maintain a good image, your public self needs to align with the ethos of your business projects.
2. Recognize the key to success is more than just Business Acumen — instead, the key is contacts. Continue to remain professional, no matter who you meet; because you never know if you’re talking to the next Richard Branson.
3. Readjust your online image: Given the client-freelance relationship is built on trust, you need to do everything in your power to avoid breaking it.

By doing so, the people you come into contact with will begin to associate positive experiences with your brand — and this marketing won’t cost you a dime.

In the words of Seth Godwin —

“A brand is the set of expectations, memories, stories and relationships that, taken together, account for a consumer’s decision to choose one product or service over another.”

Abbiamo creato su Tavolo Giovani un'area dedicata ai progetti e alle soluzioni realizzate dalle giovani imprese del nostro territorio, per rispondere all'emergenza, causata dall'epidemia Covid-19 nei diversi ambiti della nostra vita.In un momento di crisi, come quello attuale, in cui i contatti diretti sono preclusi, un luogo virtuale può consentire di attivare sinergie e collaborazioni con ricadute positive sul nostro sistema economico e sociale. L'invito è rivolto alle start up innovative iscritte alla relativa sezione speciale del Registro imprese della Camera di commercio di Milano Monza Brianza Lodi e ai progetti dei giovani talenti.
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La Cassa Depositi e Prestiti (Cdp) ha dato vita a CDP Venture Capital SGR, la cabina di regia che ha l’obiettivo di riunire e moltiplicare risorse pubbliche e private dedicate al tema strategico dell’innovazione.

Nella nota si legge che, l’assemblea di Invitalia Ventures SGR (70% CDP Equity e 30% Invitalia) tenutasi in sede straordinaria e ordinaria, ha modificato il nome della società in CDP Venture Capital SGR, e ha nominato i membri del Consiglio di Amministrazione e Francesca Bria, ex assessora alle tecnologie e all’innovazione digitale di Barcellona, come Presidente.
Il Consiglio di Amministrazione, riunitosi successivamente, ha poi nominato Enrico Resmini come Amministratore Delegato e Direttore Generale della società. Il Consiglio, che rimarrà in carica sino all’approvazione del bilancio al 31 dicembre 2022, è così composto:
Francesca Bria (Presidente) Enrico Resmini (Amministratore Delegato) Pierpaolo Di Stefano Marco Bellezza Isabella de Michelis di Slonghello Lucia Calvosa Antonio Margiotta Andrea Francesco Cardamone Sergio Luciano Buonanno.

CDP Venture Capital SGR – Fondo Nazionale Innovazione rappresenta un elemento fondamentale del piano industriale 2019 – 2021 di CDP e nasce per accelerare la crescita dell’ecosistema del Venture Capital italiano e portarlo, per dimensioni dei capitali investiti e per la numerosità e qualità degli operatori presenti, al livello dei migliori Paesi Europei, nonché delle principali economie comparabili.

Si parte con 1 miliardo di euro

Il Fondo Nazionale Innovazione (FNI), nato su iniziativa dell’ex ministro del Mise Luigi Di Maio, ha una dotazione finanziaria di partenza, prevista nella Legge di Bilancio 2019, di circa 1 miliardo di euro e verrà gestito dalla Cassa Depositi e Prestiti, proprio con il CDP Venture Capital SGR, che ha l’obiettivo di riunire e moltiplicare risorse pubbliche e private dedicate al tema strategico dell’innovazione.

Gli obiettivi di CDP Venture Capital SGR

In particolare, CDP Venture Capital SGR ha, tra l’altro, l’obiettivo di:
• ampliare gli investimenti diretti e indiretti, favorendo anche la nascita di nuovi gestori, che investano in startup nelle varie fasi di sviluppo, dal segmento dell’early stage al segmento del growth capital.
• promuovere la nascita di nuovi strumenti di investimento che facilitino ad esempio i processi di trasferimento tecnologico da università/istituti di ricerca, nonché il coinvolgimento attivo delle imprese italiane attraverso il c.d. “corporate venture capital”.
• sostenere la crescita complessiva del mercato del Venture Capital promuovendo e facilitando la connessione tra gli investitori nazionali/internazionali e le startup, e creando momenti di condivisione ed educazione sulle opportunità e le sfide di questo settore
• favorire il contatto tra le startup e le aziende partecipate dal Gruppo Cdp, ampliando le opportunità di sbocco a clienti e mercati per le nuove imprese, ed offrendo alle grandi aziende italiane occasioni di accesso ad operatori orientati all’innovazione.

Perché il Venture Capital

Lo strumento operativo di intervento del Fondo Nazionale è appunto il Venture Capital, ovvero investimenti diretti e indiretti in minoranze qualificate nel capitale di imprese innovative con Fondi generalisti, verticali o Fondi di Fondi, a supporto di startup, scaleup e PMI innovative. Per difendere l’interesse nazionale contrastando la costante cessione e dispersione di talenti, proprietà intellettuale e altri asset strategici che nella migliore delle ipotesi vengono “svendute” all’estero con una perdita secca per il sistema Paese.

Il Fondo Nazionale Innovazione è un soggetto (SGR) multifondo che opera esclusivamente attraverso metodologie di cd Venture Capital. Si tratta dello strumento finanziario elettivo per investimenti diretti o indiretti allo scopo di acquisire minoranze qualificate del capitale di startup, scaleup e PMI innovative. Gli investimenti sono effettuati dai singoli Fondi del FNI in modo selettivo, in conformità con le migliori pratiche del settore, in funzione della capacità di generare impatto e valore sia per l’investimento sia per l’economia nazionale. La selettività, flessibilità e rapidità degli investimenti sono gli elementi che consentono al VC la natura di strumento chiave di mercato per lo sviluppo dell’innovazione. Oltre che il modo migliore per allineare gli interessi di investitori e imprenditori verso il comune obiettivo della crescita economica.

Fonte (https://www.key4biz.it/cdp-francesca-bria-presidente-del-fondo-nazionale-innovazione-1-miliardo-per-startup-scaleup-e-pmi/286678/)

"Generazione e distribuzione di valore economico e sociale, individuazione di nuovi intermediari culturali, disegno dei mercati per questioni di interesse collettivo: iniziamo a scrivere l’agenda per i prossimi anni". L'intervento della docente della Cattolica di Milano che trovate, insieme a tanti altri, anche sul numero del magazine di novembre intitolato "Serve ancora il Terzo settore?"

1994: mentre la redazione dava alle stampe il primo numero di Vita, a Torino si riuniva il gruppo UNI-ISO della Naming Authority italiana che si sarebbe occupato di definire le regole per registrare e assegnare i primi siti con dominio .it. Potremmo esercitarci a ricostruire la storia degli ultimi 25 anni del terzo settore in Italia e quella di internet: difficilmente troveremmo altri punti di contatto. Il terzo settore e il digitale sono sfere autonome e non comunicanti, seppur non ostili.

Per rispondere alla domanda “a che cosa serve oggi il terzo settore?” partirei da qui e, in particolare, dalle trasformazioni di internet degli ultimi 10 anni, con la nascita delle piattaforme digitali.

In una recente ricerca SWG per Le Giornate di Bertinoro per l’economia civile, il paradigma socio-economico che ha ricevuto più consensi è la sharing economy (66%). Interessante registrare anche quello che ne ha ottenuti meno: il cyber capitalismo (25%). L’economia civile è riconosciuta (56%) ma sono gli scenari tecnologici – utopici e distopici – ad attirare l’attenzione. Nonostante la cattiva pubblicità di piattaforme auto-proclamatesi di sharing economy e poi al centro del dibattito per sfruttamento dei lavoratori, l’economia della collaborazione continua a rappresentare uno scenario auspicabile. La sharing economy è anche lo scenario ritenuto più attuabile in futuro (64%), seguito dall’economia civile con un distacco di 13 punti percentuali (51%), mentre il 58% è spaventato dal cyber capitalismo.

L’idea che ha guidato la diffusione di piattaforme collaborative è che il digitale possa essere usato per lo scambio di beni e servizi attraverso forme di reciprocità tra sconosciuti, utilizzando anche unità di conto e mezzi di scambio alternativi al denaro.

Una proposta che presenta molti aspetti in comune con il terzo settore e, in particolare, che richiama le prime forme di mutualismo. La differenza è che la reciprocità non è legata all’appartenenza a organizzazioni forti dal punto di vista identitario e alla condivisione di valori; si tratta di una reciprocità cauta, a ciclo breve, mossa anche da motivazioni strumentali. La sharing economy ha sollevato collaborazione e condivisione da una dimensione di necessità e di assistenzialismo e le ha trasformate in forme di consumo vistoso, di cui vantarsi a cena con gli amici o sui social network.

La critica dipende prevalentemente dal fatto che questa proposta venga avanzata da ex-startup californiane – nel frattempo diventate unicorni (aziende valutate sopra il miliardo di dollari) - finanziate da società di venture capital interessate quasi esclusivamente a aumentare il valore dei propri capitali per generare ricavi sensibilmente più alti al momento della vendita.

Mentre si spendono pagine per analizzare l’ipocrisia della retorica sharing praticata dalle piattaforme digitali e denunciare le pratiche di sharing-washing, proviamo ad aggiungere qualche domanda.

1. Queste nuove pratiche stanno generando valore sociale? La critica alle piattaforme digitali e la proposta di modelli alternativi – a partire dal platform cooperativism – agiscono quasi esclusivamente sul lato “economy” dimenticando la “sharing”. C’è legittima attenzione alla redistribuzione del valore (economico), alla retribuzione dei lavoratori e alla loro protezione, ai meccanismi di partecipazione. Abbiamo invece perso di vista l’elemento di originalità di questi modelli: la possibilità di radicare gli scambi economici in relazioni sociali. Gli utenti di queste piattaforme considerano la relazione tra pari un valore aggiunto o una condizione da accettare per accedere a beni e servizi più economici? L’interazione attraverso piattaforma può ricucire il nostro tessuto sociale e favorire la costruzione di legami sociali? Gli utenti delle piattaforme creano nuove comunità? Quali sono i rischi di un radicamento relazionale di dinamiche di mercato? A queste domande non siamo ancora in grado di dare una risposta e non possiamo nemmeno assumere che la governance cooperativa delle piattaforme possa incidere su queste dimensioni. Potremmo però usare i 25 anni di esperienza del terzo settore per trarre qualche lezione utile anche a queste nuove forme di relazionalità.
2. Perché questi nuovi modelli non sono nati nel terzo settore? Quando ci si pone questa domanda spesso la si traduce in: perché il terzo settore non usa il digitale? Non è questo il punto. La domanda vera riguarda la (mancata) trasformazione culturale – e non tecnologica – del terzo settore. Gli studi sul mutamento sociale ci dicono che le trasformazioni radicali avvengono alle periferie e non al centro delle reti. È quindi forse fisiologico che l’innovazione sociale non venga generata nel settore sociale. Bisogna allora interrogarsi sulla capacità del terzo settore di appropriarsi di linguaggi, metodi, approcci sviluppati altrove. Proprio il rafforzarsi del terzo settore negli ultimi 25 anni ha portato al cristallizzarsi di una cultura che ora ha bisogno di intermediari culturali per essere portata verso l’esterno e per incorporare nuovi stimoli. Chi sono questi broker? Chi li sta formando? Dove operano? Chi riconosce il loro valore? Dalla storia delle aziende internet si può trarre un esempio interessante: la nascita del venture capital. Ingegneri e specialisti che durante gli anni del boom economico avevano accumulato grandi fortune diventano essi stessi finanziatori di imprese, avendo le reti relazionali per accedere agli innovatori e le competenze tecniche per valutare l’innovatività dei prodotti. I venture capitalist iniziano così a entrare nei consigli di amministrazione delle aziende finanziate e a incidere sulle strategie aziendali, cosa che i finanziatori tradizionali non avevano mai fatto. La critica agli effetti indesiderati di questo nuovo meccanismo di finanziamento non dovrebbe oscurare la portata dell’azione di questi attori che, creando ponti tra settori fino a quel momento separati, ne hanno innovato le tradizionali logiche di funzionamento.
3. Laddove gli intermediari culturali riuscissero a creare ponti tra terzo settore e aziende digitali, quali spazi di collaborazione si potrebbero creare? Sempre più spesso le imprese commerciali si occupano di questioni un tempo ritenute ambito di intervento esclusivo del welfare state. Si tratta dunque di ridefinire le specificità dei diversi attori in termini di oggetto – oltre che metodo e obiettivo – di intervento. Lo spazio di intervento in cui è più facile costruire modalità di collaborazione è probabilmente quello che una recente letteratura definisce “markets for collective concerns” per evidenziare il ruolo inedito dei policy makers nel “disegnare mercati”. Non più, dunque, un pubblico o un privato sociale che si fa carico dei fallimenti di mercato, ma un policy maker che organizza i mercati che si occupano di questioni di interesse collettivo. I mercati non sono dunque in alternativa alle organizzazioni, ma sono organizzazioni. Forse l’area di incontro tra terzo settore e digitale potrebbe prendere spunto proprio dall’esercizio di disegno di questi mercati, a partire proprio dalle piattaforme digitali. Il confronto per la definizione dei “collective concerns” potrebbe riservare qualche sorpresa.

Generazione e distribuzione di valore economico e sociale, individuazione di nuovi intermediari culturali, disegno dei mercati per “questioni” di interesse collettivo: iniziamo a scrivere l’agenda per i prossimi 25 anni.

di Ivana Pais


Fonte: http://www.vita.it/it/article/2019/12/31/per-una-sharing-economy-in-versione-mutualistica/153700/

Il 42° “TheBusinessShow”, che si è tenuto a Londra lo scorso il 27 e 28 Novembre 2019, è uno dei più grandi eventi dedicati alla nascita e crescita imprenditoriale al mondo. “TheBusinessShow” è una piattaforma straordinaria per qualsiasi imprenditore che cerca di entrare in un business o è già in attività. Si svolge congiuntamente ad altre due manifestazioni : ”Business Startup”, dedicata a chi sta partendo con una nuova avventura imprenditoriale e “Going Global” per chi vuole internazionalizzare la propria attività o partire già global.

Oltre 24.000 persone hanno quest’anno preso parte all’ultima edizione di “TheBusinessShow” alla ricerca di prodotti e servizi innovativi per far nascere, sviluppare, crescere e internazionalizzare il proprio business. Un’opportunità per fare networking e per assistere a conferenze e seminari interessanti, per apprendere consigli e suggerimenti su come ottenere successo in un mondo sempre più complesso e in continua evoluzione.

Mifaccioimpresa e Stracomm hanno partecipato a questo grande evento in vista dell’edizione 2020 di Start&Grow e Going International che si svolgeranno entrambe nel primo trimestre 2020 a Milano.

Cosa rende una città intelligente? Quando si parla di smart city, si pensa subito alla tecnologia. Ma il concetto valica i confini del digitale. Lo fa capire bene la definizione che dà la Commissione europea: «Una smart city va oltre l'uso delle tecnologie per raggiungere un migliore utilizzo delle risorse e minori emissioni». Si passa quindi da «reti di trasporto urbano, approvvigionamento idrico, smaltimento dei rifiuti, soluzioni più efficienti per illuminare e riscaldare gli edifici». Non solo: smart «significa anche un'amministrazione cittadina più interattiva e reattiva e spazi pubblici più sicuri». Bastano queste poche righe per capire che il cervello tecnologico non è nulla se non si muove assieme a mani, braccia, occhi e gambe.

«La tecnologia – spiega Antonio Puliafito, direttore del Laboratorio Nazionale CINI su "Smart Cities & Communities" – è lo strumento da mettere al servizio dei cittadini. Per controllarla servono una visione ampia, un ambiente aperto, solido e robusto per condividere esperienze, un framework dove innestare le soluzioni e farle comunicare. «Spesso infatti - continua Puliafito - il principale problema è questo: sono slegate e non si riesce a ottenere il valore che deriverebbe dalla loro combinazione, che è maggiore rispetto alla loro somma aritmetica».

Per far capire questo concetto, Puliafito fa un esempio: «Se una città ha un sistema di gestione dei parcheggi, serve anche l'illuminazione pubblica, che si accenda in base ai movimenti e alla disposizione delle auto. Si tratterebbe di accorgimenti facili da realizzare, che però diventano impossibili se le due soluzioni non dialogano perché fatte da fornitori differenti, in tempi differenti». La città dovrebbe quindi costruire «una piattaforma comune, ancor prima di installare le singole soluzioni che, da sole, rischiano di essere solo vetrine».

Le città stanno cercando di trovare la propria strada. Alcune con un approccio più olistico che affonda le radici in piani ormai ultra-ventennali. Altre trasformandosi in laboratori a cielo aperto. Amsterdam ha mosso i suoi primi passi «smart» già nel 1994. Ha puntato su connettività e banda larga e su obiettivi di sostenibilità ambientale, come ridurre del 40% le emissioni di CO2 entro il 2025 e del 75% entro il 2040. La capitale dei Paesi Bassi, pur non avendo un vero e proprio piano organico e prediligendo l'accostamento di progetti pilota, ha mantenuto nelle proprie mani un forte coordinamento, tanto da nominare un Chief Technology Officer. Cioè un responsabile tecnologico cittadino, che rappresenta il punto di riferimento per l'evoluzione della smart city.

Anche Londra ha nominato, nel 2017, una figura simile: il Chief Digital Officer for London. La capitale britannica si è guadagnata la vetta della IESE Cities in Motion Index 2019, un indice che individua le città più smart del mondo, in un'accezione di «intelligente» particolarmente ampia. Londra si distingue per un utilizzo efficace dei dati, soprattutto nel sistema dei trasporti. E si è imposta per la capacità di valorizzare il «capitale umano». Perché anche questo è smart: attirare e valorizzare i talenti.

Un'altra città europea ai vertici del Cities in Motion Index è Copenaghen. La capitale danese si definisce «un laboratorio vivente» per testare nuove tecnologie. Il principale obiettivo è ambientale: la città punta a diventare «carbon neutral» (cioè di non avere impatto sulle emissioni di CO2) entro il 2025. La leva che utilizza è quella dei dati, messi a disposizione della collaborazione tra settore pubblico e privato.

Helsinki ha allargato gli orizzonti, aggiungendo alla «smart city» anche la «smart countryside». Affiancando zone urbane e rurali intelligenti, ha posto come obiettivo quello di una «regione smart», fondata su quattro pilastri: cleantech urbano (cioè la tecnologia applicata alla pulizia della città), salute e benessere, digitalizzazione e cittadinanza. «Ogni tema – spiega la municipalità – costituisce un ombrello sotto il quale vengono raccolti attori, stakeholder, competenze e progetti». Quelli di maggior pregio vengono finanziati con fondi pubblici.

Secondo il rapporto Smart City Index 2018 di EY, tra le città più smart d'Italia c'è Bologna. Il capoluogo emiliano si è distinto per la manutenzione delle proprie infrastrutture. «Manutenzione» che non vuol dire solo assicurare la tenuta di segnaletica e carreggiate. Vuol dire anche gestire 837 chilometri di strade e 118 chilometri di piste ciclabili, garantire pronto intervento in caso di incidenti e la viabilità quando nevica (con oltre 200 mezzi impiegati). Tra il 2014 e il 2019, una gestione puntuale della manutenzione urbana ha consentito alla città di Bologna di prendere in carico 2.700 segnalazioni, con 1.900 azioni di pronto intervento e 500 sinistri gestiti all’anno.

In tutti questi casi servono tecnologie e investimenti. Ma, sottolinea Puliafito, è decisivo «portare a sistema il riutilizzo delle buone pratiche». In altre parole: fare rete e condividere ciò che c'è di buono e quello che non va.

“Una città grande può fare un'esperienza che potrebbe essere trasferita altrove. E le eccellenze locali possono portare nuove soluzioni, testarle e condividerle a loro volta

Secondo Puliafito, infatti, la smart city non è uno status ma «va considerato come un processo, che coinvolge attività da coordinare e da gestire». Quasi un essere vivente che si muove, cambia, cresce. Richiede quindi, spiega il Centro Studi di Assolombarda nel rapporto «Smart Cities – Casi di studio», «l’adozione di logiche trasversali, che riguardano più̀ dimensioni – dall’ambiente all’energia, dalla salute alla sicurezza – ma anche più̀ attori – dalla Pubblica Amministrazione alle imprese ai cittadini. Progetti, iniziative, servizi esistenti e futuri devono essere integrati e resi sinergici in una visione di lungo termine, declinata secondo le esigenze specifiche di un territorio».

“Ecco perché è necessario una gestione integrata dei servizi per la città, grazie alla collaborazione tra pubblico e privato: il facility management urbano

Si tratta di un'attività che utilizza i dati disponibili per trasformarli in informazioni e – quindi – in azioni; favorisce la sinergia tra gli attori che agiscono nella città, migliorando la pianificazione e riducendo gli sprechi; avvicina amministrazione e cittadini attraverso una comunicazione efficace e valorizzare il contributo attivo degli abitanti. La società incaricata di coordinare le attività cittadine supporta l'amministrazione e interviene in diverse aree.

Può rendere la città più sicura, bella e accessibile. La sicurezza è sorveglianza. Ma non solo: passa anche dal monitoraggio e dall'analisi di strade, marciapiedi, lampioni e semafori. Vuol dire mantenere pulita la città in caso di neve e prevenire gli allagamenti, preservare piste ciclabili e attraversamenti pedonali. Il facility management contribuisce a rendere gli spazi urbani più belli perché si occupa del verde pubblico e traccia i livelli di inquinamento. Può rendere la città più accessibile, coordinando il flusso del traffico, i semafori e i lavori per consentire a tutti di accedere agli edifici pubblici. Può rendere la città più accogliente, migliorando l'informazione sui servizi cittadini e supportando l'organizzazione di eventi. Se tutte queste attività fossero slegate, coordinarle sarebbe molto più dispendioso, se non impossibile. Attraverso un'unica piattaforma digitale, invece, il facility management urbano raccoglie dati in tempo reale e li utilizza per le diverse applicazioni. Le amministrazioni hanno così a disposizione più informazioni, grazie alle quali prendono decisioni più efficaci, fondate su sistemi predittivi e pianificazione di medio-lungo termine. I Comuni si affrancano così dai rischi operativi e accedono a tecnologie e investimenti che sarebbe complicato reperire in autonomia. L'azione coordinata di una città smart aumenta l'efficienza, riduce gli sprechi e i costi di gestione. Ma non è solo una questione di cassa. Gli incidenti stradali si riducono, la mobilità migliora, la comunicazione con l'amministrazione è più fluida. Perché città e facility management urbano hanno lo stesso obiettivo: migliorare la qualità della vita dei cittadini.


Credits: Corriere della Sera

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